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Die Kundenorientierung

Grundsätzlich muss im Rahmen der Kundenorientierung (1) die zentrale Rolle des Kunden bestimmt  (2) sowie die Frage adressiert werden wie über das fokale Konstrukt der Kundenzufriedenheit eine langfristige Kundenbindung erreicht werden kann. 1 Ein Unternehmen kann nur über seine Kunden erfolgreich sein. Bietet man den Kunden die von ihnen gewünschten Waren oder Services an, so wird das Unternehmen erfolgreich in der Generierung und Befriedigung von Kunden sein und somit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen erlangen. Die Unternehmung hat sich nach dem TQM so auszurichten, dass die Wünsche, Anforderungen und Erwartungen der Kunden im Fokus aller Abläufe und Aktivitäten des Unternehmens stehen. Der Qualitätsbegriff und die damit einhergehende Unternehmensperformance wird also in der Erfüllung von Kundenanforderungen gesehen2.Kundenzufriedenheit wird definiert als ein Vergleichsprozess des Kunden zwischen wahrgenommener Erfahrung nach der Nutzung bzw. der Inanspruchnahmen des Produkts/DL (Ist-Leistung) und den individuellen Erwartungen und Ansprüchen am Produkt/DL vor dessen Nutzung/Inanspruchnahme (Soll-Leistung) [3|#_ftn3]. Werden die Erwartungen des Kunden bestätigt oder übertroffen (Confirmation) entsteht bei diesem eine Zufriedenheit, werden sie nicht bestätigt entsteht eine Kundenunzufriedenheit  (Disconfirmation).[4|#_ftn4] Dabei werden die Höhe der Erwartungshaltung und die anschließend individuell wahrgenommenen Erwartungen des Kunden von diversen Faktoren, wie zum Beispiel dem Leistungsversprechen des Anbieters,  beeinflusst [5|#_ftn5].


 “Das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma der Zufriedenheitsforschung“ [6|#_ftn6]

Kundenzufriedenheit als Voraussetzung der langfristigen Kundenbindung

Die Kundenzufriedenheit hat starke Auswirkungen auf die Unternehmensperformance. So wird ein Kunde, der ein Produkt bzw. Dienstleistung erstmalig gekauft hat (Client) und damit zufrieden ist mit höherer Wahrscheinlichkeit ein regelmäßiger Nachfrager (Costumer) dieses Produkts bzw. Dienstleistung als ein unzufriedener Kunde. Durch gezielte kundenorientierte Marketingmaßnahmen soll der Costumer schließlich zum sog. Advocate gemacht werden, also jemanden, der sich mit der Unternehmung identifiziert und positiv über das Kauferlebnis mit anderen spricht und das Produkt bzw. die Dienstleistung weiterempfiehlt. Analog besteht bei einem unzufriedenen Kunden die Gefahr, dass er negativ über das Kauferlebnis spricht[7|#_ftn7]. („Word-of- Mouth“ Pilotstudie von Richins [8|#_ftn8] à Verlinkung: http://www.jstor.org/discover/10.2307/3203428?uid=3737864&uid=2&uid=4&sid=56180822963 )

An diesem Prozess wird deutlich, dass Kundenzufriedenheit ein instrumentelles Ziel des zentralen Ziels der Kundenbindung ist und diese wiederum maßgeblich den langfristigen Geschäftserfolg der Unternehmung bestimmt.

„Kundenzufriedenheit und langfristiger Geschäftserfolg“[9|#_ftn9]

 

Kundenbindung als Voraussetzung des langfristigen Geschäftserfolgs

Die ökonomische Bedeutung der Kundenbindung wird an der Tatsache deutlich, dass die Gewinnung von Neukunden um ein Vielfaches teurer ist als der Erhalt von Stammkunden. Zufriedenheit alleine reicht jedoch oft nicht aus um den Kunden dauerhaft zu binden. Vielmehr entsteht eine Kundenbindung wenn die Erwartungen des Kunden übertroffen werden und er dadurch einen Mehrwert im Vergleich zu anderen Produkten bzw. Dienstleistungen sieht. Folglich ist der Kunde von dem Produkt bzw. von der Dienstleistung begeistert entwickelt eine positive Einstellung gegenüber dem Anbieter[10|#_ftn10]. Der Kundenbindungsprozess besteht aus einer Vielzahl von Aktivitäten zur Entfachung von Begeisterung beim Kunden und jedes Unternehmen entwickelt individuelle Strategien zur Umsetzung. Jedoch können drei grundlegende Elemente dieser schrittweisen Verbesserung der Kundenbeziehung unterschieden werden. (1) Reputationsbindung . Es wird versucht alles beim ersten Mal richtig zu machen. Die Mitarbeiter mit Ansprechbarkeit, Schnelligkeit und Höflichkeit auf die Kundenwünsche reagieren. (2) Wertbindung. Standardisierte Produkte und Dienstleistung sollen durch flexible Technologie individuell für den Kunden erstellt werden um somit die Kundenerwartungen zu übertreffen und eine besseren Preiswert für den Kunden zu  schaffen. Kundenanforderungen sollen mit pro-akiven Innovation adressiert werden. (3) Die Strukturelle Bindung umfasst Frontline Informationssysteme, eine kundenorientierte Organisation,ein kundenbezogenes Marketing sowie Belohnungs- bzw. Anerkennungssystem[11|#_ftn11].

Ein grundlegendes Drei-Ebenen-Modell der Kundenbindungsstrategie wurde von Strauss und Seidel (1996) entwickelt. Dabei wird auf der ersten Ebene versucht Unzufriedenheit bei aktuellen Kunden zu vermeiden, da dies der Hauptgrund des Anbieterwechsels ist. Auf zweiten Ebene soll zum einen die Beziehung mit zufriedenen Kunden gestärkt und zum anderen gefährdete Beziehung mit unzufriedenen Kunden stabilisiert werden. Dieser Stabilisierungsprozess kommt auf der dritten Ebene im Beschwerdemanagement zum Ausdruck[12|#_ftn12].

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Beschwerdemanagement

Das Beschwerdemanagement spielt eine Schlüsselrolle im Prozess der Kundenbindung. Das TQM verfolgt zwar Null-Fehler-Philosophie (VERLINKUNG NACH OBEN), jedoch kann kein Unternehmen Fehler vollständig vermeiden. Da Unzufriedenheit der häufigste Grund des Anbieterwechsels ist, kommt dem Umgang mit Beschwerden im TQM eine zentrale Bedeutung zu. Grundsätzlich werden Beschwerden von Kunden eingelegt um Unzufriedenheit gegenüber dem Unternehmen oder Drittinstitutionen bezüglich einem subjektiv empfundenen Verhalten des Unternehmens zu äußern. Das Ziel ist die Wiedergutmachung von erlittenen Schäden[13|#_ftn13].

Beschwerdemanagement sollte dabei nicht reaktiv sondern vielmehr aktiv betrieben werden. Ein reakttives Beschwerdemanagement verfügt nicht über ein in sich geschlossenes Beschwerdewesen. So finden Kunden oftmals keinen passenden Ansprechpartner oder Beschwerden werden als unangemessen gesehen. Eine solche Herangehensweise führt nicht zur Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit. Mit Hilfe eines aktiven Beschwerdemanagement ist es dagegen möglich Beschwerden zu beseitigen und die Kundezufriedenheit wiederherzustellen bzw. diese sogar zu steigern. Dabei muss eine zentrale Erfassung der Beschwerden erfolgen welche anschließend den betreffenden Abteilungen zugeordnet werden. Die Zuständigkeit der beschwerdeannehmenden Mitarbeiter wird somit inhaltlich erweitert wodurch der Kunde über direkte Informationskanäle zur Beschwerdeführung erhält. Zur systematischen Verbesserung des Beschwerdemanagements ist es essentiell, dass nach der Lösung des Fehlers diese Information zentral verarbeitet wird. Das aktive Beschwerdemanagement muss also konkret vier Aufgaben erfüllen[14|#_ftn14].

Konkret muss ein erfolgreiches aktives Beschwerdemanagement dem Kunden ausdrücklich über die Beschwerdemöglichkeit informieren, die ihn zur Beschwerde stimulieren und ihm dazu leicht zugängliche Kanäle (z.B. Callcenter) zur Verfügung stellen. Auf Beschwerden muss umgehend und zielführend reagiert werden. Dazu müssen Mitarbeiter über ausreichende Wissens- und Entscheidungskompetenzen verfügen. Zur systematischen Verbesserung des Beschwerdemanagements müssen Beschwerden systematisch ausgewertet werden. Ein Beschwerde-Controlling soll die Effizienz und Effektivität des Beschwerdemanagements anhand von Techniken und Instrumenten sicherstellen, sodass relevante Informationen an die dafür zuständigen Personen gelangen[15|#_ftn15]

(1) Aufgabe der Beschwerdestimulierung ist es spezifische Beschwerdebarrieren, d.h. den zeitlichen und finanziellen Aufwand den Kunden aufgrund einer Beschwerde haben zu minimieren. Das Unternehmen zeigt dadurch, dass Beschwerden erwünscht sind[16|#ftn16]. (2) Bei der _Beschwerdeannahme sind vor allem die Callcenter des Unternehmens gefordert um Probleme wie Warteschleifen, falsche Ansprechpartner und lange, nicht zielführende Gespräche zu vermeiden. (3) Beschwerdebearbeitung und Beschwerdereaktion. Beschwerden müssen umgehend und zielführend bearbeitet werden. Dabei muss der Kunde erkennen in welcher Zeitspanne das Problem behoben werden kann. Dazu muss das  Unternehmen seine Mitarbeiter mit über Wissens- und Entscheidungskompetenzen ausstatten. (4) Beschwerdeauswertung.  Aus der Bearbeitung der Beschwerden erhält das Unternehmen wichtige Informationen. Eine Auswertung führt zu Anregungen zur Weiterentwicklung des Beschwerdemanagements. Es werden gleichzeitig unternehmensspezifische Maßnahmen der Fehlervermeidung eingeleitet. Das Ziel ist neben der Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit auch gleichzeitig die Erreichung der Einleitung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Abschließend soll ein Beschwerde-Controlling die Effizienz und Effektivität des Beschwerdemanagements anhand von Techniken und Instrumenten sicherstellen, sodass relevante Informationen an die dafür zuständigen Personen gelangen.

Kundenzufriedenheit und -bindung am Beispiel „Entertain“ der Telekom Deutschland

Qualität, Sicherheit und Nachhaltigkeit als Wertvorstellungen der Telekom Deutschland

Aus Sicht der TQM kann „Entertain“ nur erfolgreich sein wenn dieser Service, sowie alle damit einhergehenden Prozesse und Aktivitäten, in denen der Service eingebettet ist, auf die Zufriedenstellung der Wünsche, Erwartungen und Anforderungen der Kunden fokussieren. Nur wenn der Kunde mit „Entertain“ zufrieden ist, kann es gelingen ihn für die Deutsche Telekom zu begeistern, ihn langfristig zu binden und schließlich sein ökonomisches Potenzial zu nutzen.

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien bieten dem Menschen immer mehr Möglichkeiten auf Inhalte Art zuzugreifen. Doch bringen diese Technologien auch einen erhöhten Komplexitätsgrad mit sich, der es schwieriger macht die verfügbaren Inhalte abzurufen. Es entsteht zunehmend der Wunsch nach Einfachheit in der Technologienutzung – jedoch nicht zu Lasten des Inhalts. Durch die Entwicklung von „Entertain“ versucht die Deutsche Telekom auf diesen Wunsch der Kunden einzugehen. Es wird ein Triple-Play geschaffen, durch das der Kunde sehr einfach von einem Anschluss die drei wichtigsten Medien Fernsehen, Internet und Telefonie ansteuern und auf Inhalte zugreifen kann. Dadurch adressiert die Deutsche Telekom die Kundenanforderung „Einfachheit & Inhalt“  und ist potenziell in der Lage ihre Kunden zufrieden zu stellen. Im Sinne des Drei-Ebenen-Modell von Strauss und Seidel (1996) (VERLINKUNG NACH OBEN!!) ist sich die Deutsche Telekom über die Wichtigkeit bewusst beim ersten Mal alles richtig zu machen um die Entstehung von Unzufriedenheit beim Kunden von Anfang an zu vermeiden. Aus diesem Grund werden zu „Entertain“ zusätzliche Services angeboten, wie bspw. der „Installationsservice Plus“ bei dem ein Techniker vor Ort „Entertain“ installiert. Die Kundenbindung soll schließlich über neue Features, wie dem 3D-Fernsehen oder der selbst steuerbaren Live-Konferenz erreicht werden: die Innovationen sollen die Erwartungen des Kunden an „Entertain“ übertreffen und ihn über „Entertain“ hinaus für die Deutsche Telekom begeistern. Das Leistungsversprechen von „Entertain“ ist also „Einfachheit & Inhalt“ kombiniert mit innovativen Technologien.

In der Fallstudie bestimmt vor allem das Leistungsversprechen der Deutschen Telekom die Erwartungshaltung des Herrn xxx, welcher großer Fußball- und Technikfan ist. Dieses Leistungsversprechen wird in der Fallstudie jedoch immer wieder gebrochen. So wird die erste Auftragsbestellung fehlerhaft aufgenommen und der Auftrag wird nicht ausgeführt. Da Herr xxx geduldig ist, empfindet die Leistung trotz erster Verzögerung immer noch als angemessen (Konzept der Toleranzzone von Parasuraman/Berry/Zeithaml (1991)[17|#_ftn17]). Im weiteren Verlauf nimmt Herr xxx die individuelle Lösung seines Problems als mangelhaft wahr, da das Leistungsversprechen inhaltlich nicht in einem zeitlich angemessenen Rahmen eingehalten werden kann. Auch der zusätzlich gebuchte Installationsservice verletzt den notwendigen Qualitätsanspruch, da ein Hardwarefehler des Mediareceivers nicht vom Techniker nicht entdeckt wurde. So bildet sich eine negative Diskrepanz zwischen den ursprünglichen Erwartungen von Herrn xxx und seiner Wahrnehmung wie diese Erwartungen adressiert werden. Herr xxx zeigt sich enttäuscht und unzufrieden und es besteht die große Gefahr, dass er den Anbieter wechselt.

„Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit“[18|#_ftn18]

Spätestens an dieser Stelle muss ein pro-aktives Beschwerdemanagement der Deutschen Telekom zum Einsatz kommen um die Chance zu wahren, den unzufriedenen Kunden wieder zufriedenzustellen und an das Unternehmen zu binden. Doch auch das Beschwerdemanagement der Deutschen Telekom ist in der Fallstudie mangelhaft. Zwar wird Herrn xxx im Rahmen der Beschwerdestimulierung durch das Callcenter der Deutschen Telekom ein Zugangskanal zur Beschwerdeführung eingeräumt. Jedoch ist der „Beschwerdekanal Callcenter“ nicht effizient in das Beschwerdemanagementsystem integriert. So muss Herr xxx zur Lösungsfindung mit verschiedenen Ansprechpartner (Callcenter, verschiedene Techniker, Störungsstelle) verhandeln und diese teilweise auch noch selbst ausfindig machen. Da der zeitliche Aufwand der Beschwerdeführung somit nicht minimiert wird, baut die Deutsche Telekom eine große Beschwerdebarriere auf. In Bezug auf die Beschwerdeannahme ist festzuhalten, dass Herr xxx sich aufgrund der fehlenden Auswertung seiner „Beschwerdeinformationen“ immer wieder durch überlange Hotline-Anrufe kämpfen und dabei seine Daten und Probleme erneut angeben muss. In der Beschwerdebearbeitung und zeitlichen Reaktion der Mitarbeiter wird deutlich, dass diesen sowohl Entscheidungs- als auch Wissenskompetenzen fehlen um das Problem zufriedenstellend zu lösen. So wird die Beschwerde von Herrn xxx nicht umgehend bearbeitet und zielführend bearbeitet, sondern es werden ihm im Laufe der Fallstudie immer wieder temporäre Zugangsdaten mitgeteilt, welche Herrn xxx zu endgültigen Lösung vertrösten sollen, die aber nicht den vollständigen Funktionsumfang von „Entertain“ (keine Bundesliga) umfassen. Die Zeitspanne des Problemlösungsprozess wird Herrn xxx dabei nicht mitgeteilt. Es fehlen automatisierte Strukturen und Prozesse, die eine nicht gelöste Beschwerde an eine nächsthöhere Instanz weiterleitet. Erst nach mehreren nicht zielführenden Anrufen seitens Herrn xxx, werden höhere Kompetenzinstanzen involviert (in Berlin ansässiger Mitarbeiter), die sich der Beschwerde annehmen und das Problem an lösungskompetente Stellen weiterleiten (interne Qualitätssicherung).

Im Rahmen der Fallstudie fand offensichtlich keine Beschwerdeauswertung statt. Die Fehlerinformationen von Herrn xxx wurden vom Callcenter fehlerhaft weitergeleitet und es gab keine Informationsrückkopplung über die interne Qualitätssicherung bezüglich der Korrektheit des Auftrags. Somit konnte die Beschwerde nicht systematisch ausgewertet werden und der Fehler blieb unentdeckt. Die Deutsche Telekom sollte versuchen mit Hilfe eines Beschwerde-Controlling eindeutige Ziele formulieren und diese sicherzustellen. So könnte ein Ziel sein, dass eine Beschwerde nach 48 Stunden nicht zielführender Bearbeitung an eine übergeordnete Instanz weitergeleitet wird. Die Sicherstellung des Ziels könnte über monatliche Kennzahlen erreicht werden, z.B. könnte ein sinkender Anteil an zufriedenen Kunden darauf hinweisen, dass die Aufgaben des Beschwerdemanagements nicht adäquat ausgeführt werden.



 

 

 

 

 

 

 

 

Footnotes
Ref Notes
1 Vgl. Rothlauf, J. (2001, S.97f.

 

 

Literaturverzeichnis:

Binner, H.F. (2002): Prozessorientierte TQM-Umsetzung, 2. Aufl., München.

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Homburg, C./Gierung, A. (2000): Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, Wiesbaden.

Kamiske, G.F./Brauer, J.-P. (2008): Qualitätsmanagement von A bis Z, 6. Aufl., München.

Kemp, S. (1998): Die Zufriedenheit der Commerzbank-Kundenbindung durch das Customer Care-Programm, in: Reinecke, S./Sipötz, E./Wiemann, E.M. (Hrsg.), Total Customer Care Kundenorientierung auf dem Prüfstand, St. Gallen.

Meyer, A./Dornach, F. (1995): Das deutsche Kundenbarometer, in: Hermann, A./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, München.

Parasuraman, A./Berry, L.L./Zeithaml V.A. (1991): Understanding Customer Expectations of Service, Sloan Management Review, Ausg. 32, Nr. 3, S. 39-48.

Richins, M.L. (1983): Negative Word-of-Mouth by Dissatisfied Consumers: A Pilot Study, Journal of Marketing, Ausg. 47, Nr.1, S. 68-78.

Simon, H./Homburg, C. (1999): Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen, 3. Aufl., Wiesbaden.

Stauss, B./Seidel, W. (1996): Beschwerdemanagement: Fehler vermeiden – Leistung verbessern - Kunden binden, München.

Stauss, B./Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement: Unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe, 4.vollst. überarb. Aufl., München.

Töpfer, A./Mehdorn, H. (1995): Total Quality Management – Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 4. Aufl., Neuwied.


[1|#ftnref1] Vgl. Rothlauf, J. (2001): _Total Quality Management in Theorie und Praxis. Zum ganzheitlichen Unternehmensverständnis. AUFLAGE; Verlag!, S. 97f.

[2|#ftnref2] Vgl. Kamiske, G.F./Brauer, J.-P. (2008): _Qualitätsmanagement von A bis Z, 6. Aufl., München: Hanser, S. 137ff.

[3|#_ftnref3] Vgl. Homburg, C./Rudolph, B. (1997): Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 33.

[4|#ftnref4] Vgl. Binner, H.F. (2002): _Prozessorientierte TQM-Umsetzung, 2. Aufl., München, S. 126ff.

[5|#ftnref5] Vgl. Rothlauf, J. (2001): _Total Quality Management in Theorie und Praxis. Zum ganzheitlichen Unternehmensverständnis. AUFLAGE; Verlag!, S. 99f.

[6|#ftnref6] In Anlehnung an Homburg, C./Gierung, A. (2000): _Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, Wiesbaden, S. 8.

[7|#ftnref7] Vgl. Töpfer, A./Mehdorn, H. (1995): _Total Quality Management – Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 4. Aufl., Neuwied, S. 31ff.

[8|#ftnref8] Vgl. Richins, M.L. (1983): Negative Word-of-Mouth by Dissatisfied Consumers: A Pilot Study, _Journal of Marketing, Ausg. 47, Nr.1, S. 68f.

[9|#ftnref9] Vgl. Simon, H./Homburg, C. (1999): _Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 20.

[10|#ftnref10] Vgl. Rothlauf, J. (2001): _Total Quality Management in Theorie und Praxis. Zum ganzheitlichen Unternehmensverständnis. AUFLAGE; Verlag!, S. 106f.

[11|#_ftnref11] Vgl. ebd. S.108ff.

[12|#ftnref12] Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (1996): _Beschwerdemanagement: Fehler vermeiden – Leistung verbessern - Kunden binden, München, S.22.

[13|#ftnref13] Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2007): _Beschwerdemanagement: Unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe, 4.vollst. überarb. Aufl., München, S. 33ff.

[14|#ftnref14] Vgl. Rothlauf, J. (2001): _Total Quality Management in Theorie und Praxis. Zum ganzheitlichen Unternehmensverständnis. AUFLAGE; Verlag!, S. 120ff.

[15|#ftnref15] Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2007): _Beschwerdemanagement: Unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe, 4.vollst. überarb. Aufl., München, S. 33ff.

[16|#ftnref16] Vgl. Kemp, S. (1998): _Die Zufriedenheit der Commerzbank-Kundenbindung durch das Customer Care-Programm, in: Reinecke, S./Sipötz, E./Wiemann, E.M. (Hrsg.), Total Customer Care Kundenorientierung auf dem Prüfstand, St. Gallen, S.84.

[17|#ftnref17] Vgl. Parasuraman, A./Berry, L.L./Zeithaml V.A. (1991): Understanding Customer Expectations of Service, _Sloan Management Review, Ausg. 32, Nr. 3, S. 42. http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/1991-spring/3234/understanding-customer-expectations-of-service

[18|#ftnref18] Vgl. Meyer, A./Dornach, F. (1995): _Das deutsche Kundenbarometer, in: Hermann, A./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, München, S. 164.

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