Beschaffungsaufgaben, zum Beispiel die Bedarfsermittlung, die Bestellung oder auch die zum Teil als Aufgabe
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der
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Logistik begriffene Lagerhaltung, werden organisiert, indem sie zunächst geteilt – differenziert – und
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sodann in ihrem Zusammenspiel koordiniert – integriert– werden. Gemäß der klassisch-betriebswirtschaftlichen
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Organisationslehre ist dabei, je nachdem ob die äußere Form des Stellengefüges oder aber der Arbeitsprozess im
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Vordergrund steht, zwischen der Aufbau- und der Ablauforganisation der Beschaffung zu unterscheiden.
Mit der Gestaltung der Ablauforganisation für die Beschaffung werden die damit einhergehenden
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Arbeitsprozesse definiert und damit Verhaltenserwartungen für die Mitarbeiter formuliert. Bei einer Produktion
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im Netzwerk und insbesondere bei der Strategie der kollektiven Beschaffung (Collective Sourcing) ist zu
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berücksichtigen, dass die entsprechenden Beschaffungsprozesse tendenziell Unternehmungsgrenzen
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überschreiten und entsprechend – grenzüberschreitend – abgestimmt werden müssen.
Beschaffungsorganisation im
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aufbauorganisatorischen Sinn bezieht sich vor allem auf die strukturelle Verankerung der Beschaffungsaufgaben
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in der Unternehmungshierarchie. Die entsprechenden Gestaltungsmöglichkeiten umfassen u.a. die Schaffung einer
eigenen Gruppe oder Abteilung für Beschaffung, die Festlegung ihrer hierarchischen Einordnung (z.B. unterhalb der Geschäftsleitung oder als Teilbereich der Fertigungsfunktion oder aber die Schaffung einer eigenen Position für Beschaffung in der Geschäftsführung) entsprechend der Bedeutung, die der Beschaffungsfunktion in einer
eigenen Gruppe oder Abteilung für Beschaffung, die Festlegung ihrer hierarchischen Einordnung (z.B. unterhalb der Geschäftsleitung oder als Teilbereich der Fertigungsfunktion oder aber die Schaffung einer eigenen Position für Beschaffung in der Geschäftsführung) entsprechend der Bedeutung, die der Beschaffungsfunktion in einer
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Unternehmung zugemessen wird. Im Fall einer Produktion im Netzwerk kann es daneben auch darum gehen, diese
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Aufgaben einer oder mehreren Unternehmungen im Netzwerk zu übertragen.
Die Frage nach der (De-)Zentralisation
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der Beschaffungsaufgaben ist sowohl ablauf- als auch aufbau-organisatorisch von Bedeutung und illustriert zugleich die
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Schwierigkeit dieser analytischen Unterscheidungen. Zu den Vorteilen der zentralen Beschaffung zählen
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erstens die besseren Möglichkeiten der Bedarfs- und Wissensbündelung und damit einer Erhöhung der Nachfrage- und
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Verhandlungsmacht sowie der Markttransparenz. Das Beschaffungspersonal kann einen höheren Professionalisierungsgrad
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und die Beschaffungstätigkeit einen höheren Standardisierungsgrad erreichen, Doppelarbeiten können vermieden werden.
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Insgesamt erhofft man sich durch die Zentralisierung der Beschaffung eine Reduktion der Beschaffungskosten und/oder
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eine Verbesserung der Beschaffungsleistung. Doch auch die dezentrale Beschaffung weist relative Vorteile auf:
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Durch die größere Nähe zum operativen Geschäft, insbesondere der Fertigung und des Absatzes, und durch
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kürzere Entscheidungswege ermöglicht eine dezentrale Beschaffung eine höhere Flexibilität, bessere
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Kundenorientierung und praxisnahe Problemorientierung. Vor dem Hintergrund dieser Vor- wie Nachteile ist es nicht
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verwunderlich, dass in der Unternehmungspraxis häufig entsprechend hybride Formen zwischen Zentralisation und
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Dezentralisation anzutreffen sind.
Bei einer Produktion im Netzwerk stellt sich die Frage
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nach der (De-) Zentralisation der Beschaffungsaufgaben nicht nur mit Bezug auf die einzelne Unternehmung, sondern auch
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mit Blick auf das Unternehmungsnetzwerk. Eine zentrale Beschaffung im Netzwerk wird
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beispielsweise realisiert, wenn einer der Netzwerkpartner die Beschaffung für alle wahrnimmt oder ein auf die
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Wahrnehmung der Beschaffungsfunktion spezialisiertes (Gemeinschafts-) Unternehmen im Netzwerk gegründet wird. Eine
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dezentrale Wahrnehmung der Aufgaben entspricht dem Sachverhalt, dass mehr oder weniger alle Netzwerkmitglieder Güter
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und Dienstleistungen für sich selbst beschaffen.
