Beschaffungsaufgaben, zum Beispiel die Bedarfsermittlung, die Bestellung oder auch die zum Teil als Aufgabe
der → Logistik begriffene Lagerhaltung, werden organisiert, indem sie zunächst geteilt – differenziert – und
sodann in ihrem Zusammenspiel koordiniert – integriert– werden. Gemäß der klassisch-betriebswirtschaftlichen
Organisationslehre ist dabei, je nachdem ob die äußere Form des Stellengefüges oder aber der Arbeitsprozess im
Vordergrund steht, zwischen der Aufbau- und der Ablauforganisation der Beschaffung zu unterscheiden.
Mit der Gestaltung der Ablauforganisation für die Beschaffung werden die damit einhergehenden
Arbeitsprozesse definiert und damit Verhaltenserwartungen für die Mitarbeiter formuliert. Bei einer Produktion
im Netzwerk und insbesondere bei der Strategie der kollektiven Beschaffung (Collective Sourcing) ist zu
berücksichtigen, dass die entsprechenden Beschaffungsprozesse tendenziell Unternehmungsgrenzen über-
schreiten und entsprechend – grenzüberschreitend – abgestimmt werden müssen. Beschaffungsorganisation im
aufbauorganisatorischen Sinn bezieht sich vor allem auf die strukturelle Verankerung der Beschaffungsaufgaben
in der Unternehmungshierarchie. Die entsprechenden Gestaltungsmöglichkeiten umfassen u.a. die Schaffung einer
eigenen Gruppe oder Abteilung für Beschaffung, die Festlegung ihrer hierarchischen Einordnung (z.B. unterhalb
eigenen Gruppe oder Abteilung für Beschaffung, die Festlegung ihrer hierarchischen Einordnung (z.B. unterhalb
der Geschäftsleitung oder als Teilbereich der Fertigungsfunktion oder aber die Schaffung einer eigenen Position
für Beschaffung in der Geschäftsführung) entsprechend der Bedeutung, die der Beschaffungsfunktion in einer
Unternehmung zugemessen wird. Im Fall einer Produktion im Netzwerk kann es daneben auch darum gehen, diese
Aufgaben einer oder mehreren Unternehmungen im Netzwerk zu übertragen. Die Frage nach der (De-)Zentralisation
der Beschaffungsaufgaben ist sowohl ablauf- als auch aufbau-organisatorisch von Bedeutung und illustriert zugleich die
Schwierigkeit dieser analytischen Unterscheidungen. Zu den Vorteilen der zentralen Beschaffung zählen
erstens die besseren Möglichkeiten der Bedarfs- und Wissensbündelung und damit einer Erhöhung der Nachfrage- und
Verhandlungsmacht sowie der Markttransparenz. Das Beschaffungspersonal kann einen höheren Professionalisierungsgrad
und die Beschaffungstätigkeit einen höheren Standardisierungsgrad erreichen, Doppelarbeiten können vermieden werden.
Insgesamt erhofft man sich durch die Zentralisierung der Beschaffung eine Reduktion der Beschaffungskosten und/oder
eine Verbesserung der Beschaffungsleistung. Doch auch die dezentrale Beschaffung weist relative Vorteile auf:
Durch die größere Nähe zum operativen Geschäft, insbesondere der Fertigung und des Absatzes, und durch
kürzere Entscheidungswege ermöglicht eine dezentrale Beschaffung eine höhere Flexibilität, bessere Kunden-
orientierung und praxisnahe Problemorientierung. Vor dem Hintergrund dieser Vor- wie Nachteile ist es nicht
verwunderlich, dass in der Unternehmungspraxis häufig entsprechend hybride Formen zwischen Zentralisation und
Dezentralisation anzutreffen sind. Bei einer Produktion im Netzwerk stellt sich die Frage
nach der (De-) Zentralisation der Beschaffungsaufgaben nicht nur mit Bezug auf die einzelne Unternehmung, sondern auch
mit Blick auf das Unternehmungsnetzwerk. Eine zentrale Beschaffung im Netzwerk wird beispielsw
eise realisiert, wenn einer der Netzwerkpartner die Beschaffung für alle wahrnimmt oder ein auf die
Wahrnehmung der Beschaffungsfunktion spezialisiertes (Gemeinschafts-) Unternehmen im Netzwerk gegründet wird. Eine
dezentrale Wahrnehmung der Aufgaben entspricht dem Sachverhalt, dass mehr oder weniger alle Netzwerkmitglieder Güter
und Dienstleistungen für sich selbst beschaffen.
