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  • Total Quality Management (TQM)
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Das Total Quality Management (TQM) stellt ein ganzheitliches Managementkonzept dar, das auf die kontinuierliche und umfassende Verbesserung der Qualität in allen Geschäftsbereichen ausgerichtet ist. Entscheidend für das TQM sind die kontinuierliche Kunden- Mitarbeiter und Prozessorientierung sowie die damit einhergehende Managementverantwortung. Anhand der Fallstudie Entertain werden ausgewählte Elemente des TQM, das Beschwerde- und Prozessmanagement, erläutert.

1. Qualität

Die Sicherstellung der Qualität von Produkten und Prozessen ist heute zu einem relevanten Wettbewerbsfaktor für Unternehmen geworden. So konnte in Untersuchungen festgestellt werden, dass Unternehmen 20-30% des Umsatzes für die Behebung von Fehlern aufwenden.1  Vor diesem Hintergrund ist es für Unternehmen zunehmend entscheidend die Qualität ihrer Produkte und Prozesse mit Hilfe von Qualitätsmanagementsystemen, zu denen das TQM zählt, sicherzustellen und so das Auftreten kostenintensiver Fehler zu vermeiden.

2. Entwicklungsstufen zum Total Quality Management

Das TQM hat sich in mehreren Entwicklungsschritten herausgebildet.

  • Im Mittelpunkt der ersten Entwicklungsstufe steht die Qualitätskontrolle. Qualität wird dabei als eine von vielen Unternehmensfunktionen angesehen. Die Beurteilung der Produktqualität obliegt einzelnen Spezialisten.
  • Im Fokus der zweiten Entwicklungsstufe steht die integrative Qualitätssicherung. Qualität gilt als separate Funktion, die in alle anderen Unternehmensfunktionen integriert wird. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens ist verantwortlich für die Qualität, da er zu dieser durch sein Handeln beiträgt.
  • Als dritte Entwicklungsstufe kann das TQM angesehen werden. In diesem Konzept wird die Qualität als Führungsaufgabe verstanden, die allen anderen Funktionen übergeordnet ist. Eine gesteigerte Produktqualität wird als Ergebnis einer hohen Arbeits-, Prozess- und Unternehmensqualität begriffen.

    2



Die Entwicklungsstufen zum TQM

Erste Ansätze zur Verbesserung der Qualität von Produkten und Prozessen und damit einhergehenden Kostensenkungen entstanden bereits nach dem Zweiten Weltkrieg. Das TQM baut wesentlich auf diese Ansätze auf, geht jedoch in entscheidenen Punkten über sie hinaus. Als Vorläuferansätze können unter anderem Demings 14-Punkte-Programm, Feigenbaums Konzept der Total Quality Control sowie Ishikawas Company Wide Quality Control angesehen werden.

3. Das TQM Konzept

Das TQM ist eine Vorgehensweise zur Organisation eines Qualitätsmanagementsystems und kann als soziotechnisches Führungsmodell gesehen werden, da es eine Ausrichtung aller Mitarbeiter auf die Qualität erfordert. Es geht über die Mindestanforderungen eines Qualitätsmanagementsystems hinaus, da es die Qualität zum obersten Firmenziel macht und jeden Bereich der Firma darin einbindet. Die Zielsetzung besteht darin, maximale Kundenzufriedenheit zu erreichen.3

Während im herkömmlichen Qualitätsmanagement die Produktqualität und Prozessqualität im Vordergrund stehen, misst sich das TQM an der Qualität der Ergebnisse aller Bereiche, was zu langfristigem Erfolg und einem gesteigerten Nutzen aller Beteiligten führt.4

Die oberste Leistungsebene ist für die Umsetzung und Implementierung des TQM verantwortlich und sollte den Mitarbeitern die notwendigen Ressourcen und Freiheiten geben. Um dies zu gewährleisten muss der Führungsstil an die Implementierung eines TQM-Systems angepasst und entsprechend kooperativ, erklärend und verständnisvoll sein. "Die Führungskräfte müssen sich mehr als Trainer, als Unterstützer verstehen, die ihre Mitarbeiter fördern und sie zu verstärkter Eigenverantwortung motivieren."5
Da keine separate Abteilung für die Qualitätssicherung vorgesehen ist, sondern die Mitarbeiter des Unternehmens eine dezentrale Qualitätssicherung durchführen, muss für jeden Mitarbeiter der Qualitätsgedanke im Vordergrund stehen. Hierfür ist die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter entscheidend.

Ebenso wird die Umwelt eines Unternehmens in das TQM mit einbezogen. Die Firmen-Lieferanten-Beziehungen werden eingebunden, um bestmögliche Qualität der zugekauften Produkte zu garantieren, sowie deren termingerechte Lieferung. Dementsprechend müssen diese unternehmensexternen Beziehungen gestärkt und vertieft werden. 6
Das Produkt muss jede Abteilung des Unternehmens so verlassen als wäre der nächste Empfänger des Produktes bereits der Endkunde. Innerbetriebliche Dienstleistungen, die schlecht oder nicht erbracht werden, verschlechtern die Qualität und erhöhen die Kosten. Kleinmann (1996) gibt folgende Anweisungen um dies zu verhindern.

Hieran wird noch einmal besonders deutlich, dass die „Qualität als ein übergeordnetes Element in der Unternehmenspolitik“7
gesehen werden kann. Bei der Umsetzung dieses "Null-Fehler-Programms" ist häufig eine gedankliche Barriere zu überwinden, da jeder Mitarbeiter weiß, dass Fehler etwas "normales" sind und immer vorkommen können.8
Laut Brunner und Wagner sind drei wichtige Voraussetzungen zu erfüllen, um ein Null-Fehler-Programm durchführen zu können. Zum einen soll das Kunden-Liferanten-Prinzip innerhalb der Unternehmung konsequent angewendet werden. Außerdem muss ein entsprechender Maschinen- und Gerätepark zur Verfügung stehen. Hierfür hat das Management zu sorgen. Als drittes sollten jährliche Qualitätsverbesserungsprogramme durchgeführt werden, durch die die Mitarbeiter geschult und weitergebildet werden. Das Null-Fehler-Programm entspricht der Philosophie des japanischen Kaizen. Das TQM umfasst sowohl das Ergebnis als auch die Prozesse und Funktionen, die zu diesem Ergebnis führen. Die Hauptorientierungen sind hierbei:

3.1 Die Kundenorientierung 

Grundsätzlich muss im Rahmen der Kundenorientierung die zentrale Rolle des Kunden sowie die Frage analysiert werden, wie über das fokale Konstrukt der Kundenzufriedenheit eine langfristige Kundenbindung erreicht werden kann.9

3.1.1 Die zentrale Rolle des Kunden

Der Unternehmenerfolg ist entscheidend von den Kunden abhängig. Bietet man den Kunden die von ihnen gewünschten Produkte oder Dienstleistungen (P/DL) an, so wird das Unternehmen erfolgreich in der Kundenakquisition und Befriedigung von Kundenbedürfnissen sein und einen Wettbewerbsvorteil erlangen. Die Unternehmung hat sich nach dem TQM so auszurichten, dass die Wünsche, Anforderungen und Erwartungen der Kunden im Fokus aller Abläufe und Aktivitäten stehen. Der Qualitätsbegriff und die damit einhergehende Unternehmensperformance werden in der Erfüllung von Kundenanforderungen reflektiert.10


Confirmation-Disconfirmation-Paradigma der Zufriedenheitsforschung11

3.1.2 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung der langfristigen Kundenbindung

Kundenzufriedenheit wird definiert als ein Vergleichsprozess des Kunden zwischen wahrgenommener Erfahrung nach der Nutzung der P/DL (Ist-Leistung) und den individuellen Erwartungen an den P/DL vor deren Nutzung/Inanspruchnahme (Soll-Leistung).12

Ein Kunde, der P/DL erstmalig gekauft hat (Client) und damit zufrieden ist, wird mit höherer Wahrscheinlichkeit ein regelmäßiger Nachfrager (Costumer) dieser P/DL als ein unzufriedener Kunde. Durch kundenspezifische Marketingmaßnahmen soll der Costumer schließlich zum Advocate werden, einem loyalen Kunden, der sich mit der Unternehmung identifiziert, positiv mit anderen über das Kauferlebnis spricht und die P/DL weiterempfiehlt.13
(Richins: „Word-of-Mouth“-Pilotstudie 14 ).Die Kundenzufriedenheit ist somit ein instrumentelles Ziel der Kundenbindung.


Kundenzufriedenheit und langfristiger Geschäftserfolg15

3.1.3 Kundenbindung als Voraussetzung des langfristigen Geschäftserfolgs

Die Bedeutung der Kundenbindung für den Geschäftserfolg eines Unternehmens wird dadurch deutlich, dass eine Neukundenakquirierung um ein Vielfaches teurer ist als der Erhalt von Stammkunden.

Kundenbindung entsteht, wenn die Erwartungen des Kunden übertroffen werden und er dadurch einen Mehrwert im Vergleich zu anderen P/DL sieht. Dies führt langfristig zu einer positiven Einstellung gegenüber dem Anbieter und zu Kundenloyalität.16
Der Kundenbindungsprozess besteht aus einer Vielzahl von Aktivitäten, wobei jedes Unternehmen individuelle Strategien zu deren Umsetzung entwickelt. Ein grundlegendes Drei-Ebenen-Modell der Kundenbindungsstrategie wurde von Strauss und Seidel (1996) entwickelt. Auf der ersten Ebene wird versucht Kundenunzufriedenheit von Beginn an zu vermeiden, da dies der Hauptgrund des Anbieterwechsels ist. Auf der zweiten Ebene soll zum Einen die Beziehung mit zufriedenen Kunden gestärkt und zum Anderen gefährdete Beziehungen mit unzufriedenen Kunden stabilisiert werden. Dieser Stabilisierungsprozess kommt auf der dritten Ebene im Beschwerdemanagement zum Ausdruck.17


Kundenbindungsstrategie17

3.1.4 Das aktive Beschwerdemanagement

Das aktive Beschwerdemanagement spielt eine Schlüsselrolle im Prozess der Kundenbindung.18

Mit Hilfe dieses Instruments ist es möglich verlorene Kundenzufriedenheit wiederherzustellen oder sogar zu steigern, um Kunden langfristig zu binden. Dabei muss eine zentrale Erfassung der Beschwerden erfolgen, welche anschließend den betreffenden Abteilungen zugeordnet werden. Die Zuständigkeit der beschwerdeannehmenden Mitarbeiter wird somit inhaltlich erweitert, wodurch der Kunde direkte Informationskanäle zur Beschwerdeführung erhält. Zur systematischen Verbesserung des Beschwerdemanagements ist es essentiell, dass nach der Lösung des Fehlers diese Information zentral verarbeitet wird. Das aktive Beschwerdemanagement muss also konkret folgende Aufgaben erfüllen:19

(1) Aufgabe der Beschwerdestimulierung ist es, spezifische Beschwerdebarrieren, d.h. den zeitlichen und finanziellen Aufwand der Beschwerdeführung, zu minimieren. Das Unternehmen zeigt dadurch, dass Beschwerden erwünscht sind.20

(2) Bei der Beschwerdeannahme sind vor allem die Callcenter des Unternehmens gefordert, um Probleme wie Warteschleifen oder falsche Ansprechpartner zu vermeiden.

(3) Beschwerdebearbeitung & Beschwerdereaktion müssen prompt und zielführend sein. Dazu muss das  Unternehmen seine Mitarbeiter mit Wissens- und Entscheidungskompetenzen ausstatten. Aus der Bearbeitung der Beschwerden erhält das Unternehmen wichtige Informationen, die anhand einer

(4) systematischen Beschwerdeauswertung zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Beschwerdemanagements führen sollen. Gleichzeitig werden unternehmensspezifische Maßnahmen der Fehlervermeidung eingeleitet, um die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen. Abschließend soll ein

(5) Beschwerde-Controlling die Effizienz und Effektivität des Beschwerdemanagements anhand von Techniken und Instrumenten sicherstellen, sodass relevante Informationen an zuständige Instanzen gelangen.19

3.2 Mitarbeiterorientierung

Da das TQM auf eine frühzeitige Erkennung und Unterbindung von Fehlern bedacht ist, ist es für ein Unternehmen von großer Bedeutung seine Mitarbeiter zu analysieren. Die Mitarbeiter müssen motiviert sein, damit sie sich bestmöglich in die Prozesse der Unternehmung einbringen und ihr Wissen und ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen. Außerdem muss das "Commitment" der Mitarbeiter gegenüber der Firma erhöht werden, um die Mitarbeiterloyalität und die gefühlte individuelle Verantwortung für die Erstellung fehlerfreier P/DL zu verstärken.8
Die klassische Betrachtungsweise der Firma sieht jeden Weiterbildungsaufwand der Mitarbeiter als reinen Kostenfaktor, den es zu minimieren gilt. Dadurch fühlt sich der Mitarbeiter dem Unternehmen wenig verbunden und ist nur gering motiviert. Mitarbeiter, die keine Motivation besitzen, sind geneigt das Unternehmen zu verlassen. Somit kann keine absolute Kundenzufriedenheit erzielt werden, da die Kundenbetreuung durch schlecht ausgebildetes oder unmotiviertes Personal erfolgt. Schlecht betreute Kunden wechseln vermutlich das Unternehmen, was der fokalen Unternehmung Kosten verursacht. Somit ist die klassische Betrachtungsweise nicht geeignet, um einen nachhaltigen Erfolg des Unternehmens zu generieren.8
Im TQM-Ansatz werden die Kosten im Personalwesen zwar höher ausfallen, jedoch werden diese Mehrausgaben zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen. Motivierte Mitarbeiter werden eine gesteigerte Qualität erwirken, was sich positiv auf den Erfolg des gesamten Unternehmens auswirkt.

3.3 Prozessorientierung

Die Prozessorientierung beschreibt jeden betrieblichen Vorgang als einen Prozess, der abteilungsübergreifend verbessert werden kann. Diese Betrachtungsweise hilft dabei eine Steigerung der Qualität und Produktivität zu erreichen.21
Dadurch, dass Geschäftsabläufe als Prozesse abgebildet werden, kann eine bereichsübergreifende Optimierung der Bearbeitungszeiten sowie eine Verringerung der Fehlerquellen erfolgen. Die Geschäftsbereiche und Tätigkeiten werden nicht mehr isoliert betrachtet, sondern als zusammenhängende Prozesskette, innerhalb derer so genannte Kernprozesse, direkt wertschöpfende Prozesse und Hilfsprozesse, vorliegen.8

3.3.1 Prozessmanagement

Das Prozessmanagement stellt die praktische Umsetzung der Prozessorientierung dar. Eingebettet in den ganzheitlichen TQM-Ansatz besteht die Zielsetzung des Prozessmanagements darin, funktionale Strukturen eines Unternehmens durch prozessorientierte Strukturen zu ersetzen22 , um Kunden einen höheren Nutzen, durch eine Wiederholbarkeit und Standardisierung der betrieblichen Abläufe und deren stetige Verbesserung, bieten zu können.23


Vier Grundprinzipien des Prozessmanagements 24

3.3.2 Phasen des Prozessmanagements

Die Grundprinzipien des Prozessmanagements finden nun Anwendung in den wiederum vier Phasen des Prozessmanagements, in denen jeweils verschiedene Aktivitäten durchzuführen sind:25

Phasen des Prozessmanagements 25

3.3.2.1 Prozessplanung und -gestaltung

Der erste grundlegende Schritt der Prozessplanung und -gestaltung liegt in der Ermittlung der Prozessanforderungen. Dazu wird auf das Quality Function Deployment (QFD) zurückgegriffen, um Produkt- und Dienstleistungsanforderungen durch erfasste Kundenwünsche abbilden zu können.26   Eine Erfassung kann durch unterschiedliche Methoden geschehen, denkbar wären beispielsweise schriftliche Befragungen, Interviews und Gruppengespräche.27   Hervorzuheben ist die Notwendigkeit, den Kunden bereits bei der Planung von Dienstleistungsprozessen und vor der Leistungserstellung zu integrieren, um eine höchstmögliche Zufriedenheit zu garantieren.28
 

In diesem Zusammenhang lässt sich auch das sogenannte Service Problem Deployment anwenden. Die Zielsetzung besteht darin, ein Planungs- und Kommunikationssystem aufzusetzen, das Probleme des Kunden erfasst, um Problemlösungen zur Verhinderung der aufgetretenen Probleme zu entwickeln.29
 

Nachdem die Kundenwünsche und Schwachstellen identifiziert wurden, erfolgt eine Festlegung der Prozessziele und Messgrößen, die zur späteren Überprüfung des neugestalteten Prozesses angewendet werden sollen.30
 

Die sich nun anschließende Prozessgestaltung lässt sich in drei Phasen unterteilen: 

1. Prozess-Ist-Analyse 

Während der Prozess-Ist-Analyse werden Informationen gesammelt, um den derzeitigen Prozess bestmöglich beschreiben zu können. Mögliche Fragestellungen der Prozess-Ist-Analyse sind in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt.31

 

2. Prozess-Soll-Konzept

Die aus den vorhergehenden Schritten erlangten Erfahrungen gehen mit in die Soll-Prozessmodellierung ein, die als erster Schritt der Neustrukturierung der Prozesse verstanden werden kann. 

3. Prozessdokumentation 

Alle Prozessdaten und -auswertungen werden zur Einhaltung der Ziele und Schnittstellenvereinbarungen erfasst. Beispiele in diesem Zusammenhang sind Qualitätsmanagement-Handbücher, Anforderungsprofile und Nutzungspläne. 

3.3.2.2 Prozessrealisierung

Einzelprozesse werden zu einer Prozessfolge kombiniert, durch die eine höchstmögliche interne Kundenzufriedenheit entsteht. D.h., dass jede Abteilung eines Unternehmens, die jeweils nachgelagerte Wertschöpfungseinheit zufriedenstellen muss, indem eine Leistung zu einem vereinbarten Termin verfügbar ist.

Anders als bei der Prozessplanung und -gestaltung stehen nicht nur die Kundenanforderungen im Fokus, da nun auch die Mitarbeiter in den Prozess einbezogen werden müssen. Es werden Prozesseigentümer und Prozessmanager benannt sowie Prozessverantwortliche festgelegt. Außerdem muss eine Organisation des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses erfolgen. 32
 

Durch die Ernennung von Mitarbeitern zu Prozesseignern soll erreicht werden, dass diese selbst Verbesserungsvorschläge hervorbringen und dass zugleich eine Akzeptanz der möglichen Neuerungen eintritt. Um dies zu erreichen, muss das Unternehmen z.B. eine Übertragung von Entscheidungskompetenzen an Mitarbeiter vornehmen, sogenanntes Empowerment.33
 

3.3.2.3 Prozesscontrolling

Beim Prozessmonitoring ist es das Ziel, eine ständige Prozessbeobachtung durchzuführen, wobei gleichzeitig eine Leistungsmessung der jeweiligen Prozesse erfolgt. Es erfolgt eine Kommunikation sowohl zur vorgelagerten Prozessrealisierung als auch zum nachgelagerten Prozesscontrolling

Es wird deutlich, dass ein Prozess nur überwacht und bewertet werden kann, wenn dieser auch messbar ist. Dabei können Messungen sowohl zur Qualität als auch zur Quantität eines Prozesses durchgeführt werden34 , die den Grad der Zielerreichung durch einen ständigen Soll-Ist-Vergleich abbilden.35
 

3.3.2.4 Prozessverbesserung

Durch sich verändernde Kundenanforderungen oder Veränderungen in den internen Abläufen oder Organisationsstrukturen ist eine regelmäßige Überprüfung und Verbesserung der Prozesse notwendig. Um dies kontinuierlich zu gewährleisten, bedarf es organisatorischer Mittel, wie beispielsweise Qualitätszirkel, Beschwerdemanagement (siehe zur ausführlichen Betrachtung 6.2), Vorschlagswesen und Selbstbewertung.36
Alle Aktivitäten des Prozessmanagements gehen schlussendlich in die Prozessergebnisse ein. Eine objektive Überprüfung der Qualitätsverbesserungen kann mithilfe der festgelegten Messwerte erfolgen. Gleichzeitig kann an dieser Stelle überprüft werden, ob die Prozessziele erreicht wurden.37

3.4 Managementverantwortung

Das Management ist für die Implementierung und den Erfolg des TQM sowie für die Gewährleistung höchster Qualität verantwortlich. Pflicht des Managements ist es eine neue Art des Handelns und Denkens in die Unternehmung einzuführen, um die gewohnten Abläufe an das TQM anzupassen.

"Das Konzept [TQM] (...) fokussiert auf die Fähigkeit der Führungskräfte, anzupassen, zu reagieren und das Engagement („Commitment“) aller Interessengruppen zu gewinnen, um den anhaltenden Erfolg der Organisation sicherzustellen."38

Sechs Punkte, die bei der Führung von Personen im Hinblick auf TQM besonders beachtet werden sollen sind:39

  1. Das deutliche Engagement und die Vorbildfunktion in Bezug auf umfassende Qualität                         
  2. Ein unmittelbares Würdigen der Anstrengungen und Erfolge von Einzelpersonen und Projektteams                                    
  3. Eine kontinuierliche unmittelbare TQM-Kultur                                                                                     
  4. Die Förderung von TQM durch Bereitstellen passender Ressourcen und Hilfen                                                   
  5. Ein intensives Engagement bei Kundenkreis und Lieferanten                                                       
  6. Die aktive Förderung von umfassender Qualität auch außerhalb des Unternehmens

Die restlichen Mitarbeiter sind hingegen für die tägliche Anwendung und Umsetzung der Praktiken verantwortlich. Damit ist das TQM ein ganzheitlicher Ansatz.

4. TQM und Service Engineering

„Unter Service Engineering (SE) versteht man die systematische Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen. Hierbei kommen geeignete Vorgehensweisen, Modelle und Methoden zum Einsatz, um möglichst effizient ein qualitativ hochwertiges Dienstleistungsangebot zu gestalten.40 41

Es wird die Annahme getroffen, dass Dienstleistungen analog zu Sachgütern und Software entwickelt werden können. Dabei müssen die dienstleistungsspezifischen Charakteristika beachtet werden. Da Dienstleistungsangebote bisher intuitiv, also ohne entsprechende Systematik entwickelt werden, führen sie oftmals nicht zum gewünschten wirtschaftlichen Erfolg. Mit Hilfe der im Rahmen des SE verwendeten Methoden und Instrumente, können die Kundenanforderungen in einem stärkeren Maß systematisch identifiziert und adressiert werden.

Die Methoden zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen folgen dabei immer bestimmten Zielgrößen. So wird bspw. bei der Methodik des Target Costing auf eine optimale Preisgestaltung geachtet, während die Conjoint Analyse Kundenpräferenzen fokussiert. Das TQM als ganzheitliche Unternehmensphilosophie ist daher nicht als Methode des SE im engeren Sinne zu verstehen. Die Integration des TQM in das SE gelingt vielmehr, indem man es als eine, über alle Phasen des Entwicklungsprozess, übergeordnete „Meta-Zielgröße“ betrachtet.

Zur systematischen Umsetzung der Dienstleistungsentwicklung werden die Phasen des Entwicklungsprozesses in sogenannten Vorgehensmodellen abgebildet. Da Vorgehensmodelle den Entstehungsprozess ganzheitlich mit allen notwendigen Schritten umfassen, können Verbesserungspotenziale gegenüber der nichtsystematischen Entwicklung von Dienstleistungen aufgedeckt werden. Somit wird die Standardisierung des gewünschten TQM-Qualitätsanspruchs der zu entwickelnden Dienstleistungen gewährleistet. Man unterscheidet zwischen linearer-, iterativer- und Prototyping-Vorgehensweise.42

In der Grafik wird ein iteratives Vorgehensmodell der schrittweisen Dienstleistungsentwicklung verwendet. Dieses Modell besitzt den Vorteil, dass es möglich ist beim Auftreten eines Fehlers, der seinen Ursprung in der vorhergehenden Phase hat, in diese zurückzuspringen, den Fehler zu beseitigen und den Prozess weiterzuführen. Zudem ist das Beispielmodell modulbasiert, d.h. die einzelnen Phasen bestehen aus stereotypen Schritten, welche abhängig von den individuellen Dienstleistungsmerkmalen durchlaufen werden. Jede Phase des Vorgehensmodelles soll dabei nach den Kriterien der TQM-Philosophie ausgerichtet werden. Das TQM als übergeordnete Zielgröße hat also konkrete Auswirkungen auf die zur Dienstleistungsentwicklung individuell notwendigen Schritte in den einzelnen Phasen.


Integration von Service Engineering & TQM - Modulbasiertes Vorgehensmodell
43

5. Kritik am TQM

Mittlerweile hat eine Großzahl an Unternehmen Erfahrungen mit dem TQM-Konzept gesammelt. Dabei können längst nicht immer alle mit der Implementierung von TQM verbundenen Erwartungen erfüllt werden. Es ist nicht auszuschließen, dass es durch das TQM in einigen Unternehmen zu einer starken Fehlallokation von Ressourcen gekommen ist.44
Im Rahmen des TQM können folgende Implementierungsschwierigkeiten auftreten:45

Weiterhin können zehn Fallen des TQM identifiziert werden:46

Die dargestellten Probleme des TQM lassen sich lösen, wenn die TQM-Implementierung geplant und schrittweise erfolgt. Außerdem sollte das TQM-Konzept von der gesamten Organisation getragen werden, um den Implementierungsschwierigkeiten entgegenzuwirken. Wichtig ist dabei insbesondere die Vorbildfunktion des Managements. Darüber hinaus muss die TQM-Implementierung immer als langfristiger Prozess begriffen werden.47


Die Anwendung von ausgewählten Elementen des TQM anhand der Fallstudie Telekom Entertain befindet sich hier.

Quellen

Footnotes
Ref Notes
1 Vgl. Kamiske 1994, S. 2.
2 Vgl. Kamiske 1994, S. 7ff.
3 Vgl. Westerbusch 1998, S. 20.
4 Vgl. Zollondz 2001, S. 1164.
5 Reinhart 1996, S. 32.
6 Vgl. Heß 1997, S.87.
7 Vgl. Zollondz 2001, S. 1163.
8 Vgl. Rothlauf 2001. [ a b c d ]
9  Vgl. Rothlauf 2001, S. 97f.
10 Vgl. Kamiske 2008, S. 137ff.
11

Vgl. Homburg/Gierung 2000, S. 8.

12 Vgl. Homburg/Rudolph 1997, S. 33. ; Vgl. Binner 2002, S. 126ff.; Vgl. Rothlauf 2001, S. 99f.
13 Vgl. Töpfer/Mehdorn 1995, S. 31ff.
14

Vgl. Richins 1983, S. 68f.

15 Vgl. Simon/Homburg 1999, S. 20.
16 Vgl. Rothlauf 2001, S. 106f.
17 Vgl. Stauss/Seidel 1996, S.22. [ a b ]
18 Vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 33ff.
19 Vgl. Rothlauf 2001, S. 33ff. [ a b ]
20 Vgl. Kemp 1998, S.84.
21 Vgl. Kamiske/Brauer 1995, S.121.
22 Vgl. Brunner/Wagner 1997, S. 27.
23 Vgl. Rothlauf 2001, S. 231.
24 Vgl. Führmann 1996, S. 212.
25 Vgl. Binner 2000, S. 172. [ a b ]
26 Vgl. Töpfer/Mehdorn 1994, S. 70.
27 Vgl. Herrmann/Huber 2000, S. 28.
28 Vgl. Rothlauf 2001, S. 233.
29 Vgl. Bezold 1996, S. 228.
30 Vgl. Rothlauf 2001, S. 234.
31 Vgl. Binner 2000, S. 176.
32 Vgl. Hermann/Huber 2000, S. 28.
33 Vgl. Lullier et al. 1998, S. 65.
34 Vgl. Young/Doyle/Walter 1997, S. 15.
35 Vgl. Rothlauf 2001, S. 237.
36 Vgl. Wallmüller 1995, S. 162.
37 Vgl. Rothlauf 2001, S. 391.
38 Vgl. http://olev.de/e/efqm.htm#Grundkonzepte, Abgerufen am 17. Mai 2012.
39 Vgl. http://www.tqm.odl.org/efqmmodell/fuehr.html, Abgerufen am 17. Mai 2012.
40 vgl. Fähnrich 1999, S. 13.
41 Vgl. Bullinger 1999, S. 49-65.
42 Vgl. Schneider et al. (1999), S. 115ff.
43 Vgl. Schneider et al. 2006, S. 134.
44 Vgl. Haehling von Lanzenauer/Hueseman 2004, S. 253ff.
45 Vgl. Oess, A. 1993, S. 120ff.
46 Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H. 1995, S. 119.
47 Vgl. Jaekelmann, R. 2008, S. 46f.

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