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  • TQM - Anwendung anhand der Fallstudie "Entertain"
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1. Telekom Entertain: Eine Einführung

Deutsche Telekom – Erleben, was verbindet.

Die Deutsche Telekom ist das größte Telekommunikationsunternehmen Europas mit mehr als 235.000 Mitarbeitern und einem Umsatz im Geschäftsjahr 2011 von knapp 59 Milliarden Euro. Es bietet Produkte und Dienstleistungen aus einer Hand  in den Bereichen Festnetz, Mobilfunk, Internet und TV an.

Die Deutsche Telekom legt größten Wert auf Qualität, Sicherheit und Nachhaltigkeit. 1


Logo der Deutschen Telekom AG 2
  

Entertain. Das neue Fernsehen, das alles möglich macht.

Entertain ist ein deutschlandweites Angebot der Deutschen Telekom, welches für den Kunden eine Komplettlösung, ein sogenanntes „Triple Play“, anbietet, d.h. die Möglichkeit Fernsehen, Internet und Telefon aus einem einzigen Anschluss zu erhalten. Je nach Kundenpräferenz können verschiedene Pakete gebucht werden, die sich neben dem Preis, beispielsweise in der Datengeschwindigkeit und den angebotenen Fernsehsendern unterscheiden. 3

Das neuartige Fernsehprogramm ist auf drei grundlegenden Säulen aufgebaut: 4

  1. Individualität: Neben einem Angebot von bis zu 140 verschiedenen Sendern, erhalten die Kunden individuelle Empfehlungen, welches Programm am besten ihren Präferenzen entspricht. Außerdem können spezielle Zusatzinhalte gebucht werden, wie beispielsweise die Fußball Bundesliga mit dem Paket LIGA total!
  2. Flexibilität: Entertain bietet seinen Kunden die Möglichkeit unabhängig von offiziellen Sendezeiten das Fernsehprogramm zu nutzen. Dafür kann man seine Lieblingssendungen komplett auf einen Festplattenrekorder aufnehmen oder aber zeitversetzt fernsehen.
  3. Innovativität: Ein 3D Fernseher vorrausgesetzt, können 3D Filme vom heimischen Sofa aus genossen werden. Durch das Mediencenter erhält der Kunde von zu Hause oder unterwegs Zugang zu seinen persönlichen Fotos, Videos oder Musik. 

2. Fallstudie "Entertain"

Aufgrund zahlreicher Kundenbeschwerden im Zusammenhang mit dem neuen Vorzeigeprodukt Entertain, entschied sich der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Telekom, René Obermann, ein umfangreiches Beschwerde- und Prozessmanagement anzuordnen. Dazu wurde eine vierköpfige Expertengruppe, bestehend aus ehemaligen Studenten der Freien Universität, gebildet, die für die erfolgreiche Umsetzung verantwortlich ist. Das Ziel lag im Erreichen einer höheren Kundenzufriedenheit.

René Obermann hat den Verantwortlichen des Prozessmanagements 12 Monate Zeit gegeben, bevor eine erste umfassende Auswertung der Ergebnisse mit anschließender Präsentation in der Vorstandsetage zu erfolgen hat. Hier wird man sehen, ob die durchgeführten Prozessveränderungen zu dem erhofften Nutzen geführt haben.

2.1 Auswirkungen des Beschwerdemanagements auf Kundenzufriedenheit und -bindung

Aus Sicht des TQM kann Entertain nur erfolgreich sein, wenn dieser Service sowie alle damit einhergehenden Prozesse und Aktivitäten, in denen der Service eingebettet ist, auf die Zufriedenstellung der Wünsche, Erwartungen und Anforderungen der Kunden fokussiert ist.

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien bieten dem Menschen immer mehr Möglichkeiten auf Inhalte zuzugreifen. Doch bringen diese Technologien auch einen erhöhten Komplexitätsgrad mit sich, der den Abruf dieser Inhalte erschwert. Durch das „Triple Play“ kann der Kunde sehr einfach von einem Anschluss auf die drei wichtigsten Medien Fernsehen, Internet und Telefonie zugreifen. Dadurch wird der Kundenwunsch nach „Einfachheit & Inhalt“ adressiert. Im Sinne des Drei-Ebenen-Modell von Strauss und Seidel (1996) ist sich die Deutsche Telekom über die Wichtigkeit der Vermeidung von Kundenunzufriedenheit bewusst. Daher werden zusätzliche hilfestellende Services angeboten, wie bspw. der „Installationsservice Plus“. Die Kundenbindung soll schließlich über neue Features, wie dem 3D-Fernsehen oder der selbst steuerbaren Live-Konferenz erreicht werden: die Innovationen sollen die Erwartungen des Kunden an Entertain übertreffen und ihn dadurch für die Deutsche Telekom begeistern. Das Leistungsversprechen von Entertain ist also „Einfachheit & Inhalt“ kombiniert mit innovativen Technologien.

Dieses Leistungsversprechen, welches die Erwartungshaltung des Herrn xxx bestimmt, wird im Verlaufe der Fallstudie jedoch nicht eingehalten. So nimmt Herr xxx die individuelle Lösung seines Problems als mangelhaft wahr. Es entsteht eine negative Diskrepanz zwischen den Erwartungen von Herrn xxx und seiner Wahrnehmung, wie diese Erwartungen adressiert werden. Nach diversen Rückschlägen im Problemlösungsprozess zeigt sich der geduldige Herr xxx enttäuscht und unzufrieden. Es besteht die Gefahr, dass er den Anbieter wechselt.

Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit5
 

An dieser Stelle muss ein pro-aktives Beschwerdemanagement zum Einsatz kommen, um die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen und Herrn xxx an das Unternehmen zu binden.

Doch das Beschwerdemanagement der Deutschen Telekom ist in der Fallstudie mangelhaft. Zwar wird Herrn xxx im Rahmen der Beschwerdestimulierung durch das Callcenter ein Zugangskanal zur Beschwerdeführung eingeräumt, jedoch ist der „Beschwerdekanal Callcenter“ nicht effizient in das Beschwerdemanagementsystem integriert. Da Herr xxx zur Lösungsfindung mit verschiedenen Ansprechpartnern verhandeln muss, wird eine zeitliche Beschwerdebarriere aufgebaut.

Bezüglich der Beschwerdeannahme ist festzuhalten, dass Herr xxx sich aufgrund der fehlenden Auswertung seiner „Beschwerdeinformationen“ wiederholt durch überlange Hotline-Anrufe kämpfen und seine Problemhistorie angeben muss. In der Beschwerdebearbeitung und zeitlichen Reaktion der Mitarbeiter wird deutlich, dass diese nicht mit ausreichenden Entscheidungs- und Wissenskompetenzen ausgestattet sind. So wird die Beschwerde von Herrn xxx nicht umgehend und zielführend bearbeitet, sondern es werden ihm mehrmals temporäre Zugangsdaten mitgeteilt, die aber nicht den vollständigen Funktionsumfang von Entertain (keine Bundesliga) umfassen. Es fehlen automatisierte Strukturen und Prozesse, die eine nicht gelöste Beschwerde an eine nächsthöhere Instanz weiterleiten. Erst nach mehreren Anrufen seitens Herrn xxx werden höhere Kompetenzinstanzen involviert (in Berlin ansässiger Mitarbeiter), die sich der Beschwerde annehmen und das Problem an lösungskompetente Stellen weiterleiten (interne Qualitätssicherung).

Im Rahmen der Fallstudie fand offensichtlich keine Beschwerdeauswertung statt. Die Beschwerdeinformationen wurden vom Callcenter fehlerhaft weitergeleitet und es gab keine Informationsrückkopplung über die interne Qualitätssicherung bezüglich der Korrektheit des Auftrags. Somit konnte die Beschwerde nicht systematisch ausgewertet werden und der Fehler blieb unentdeckt. Die Deutsche Telekom sollte mit Hilfe eines Beschwerde-Controlling eindeutige Ziele formulieren und diese sicherstellen. So könnte ein Ziel sein, dass eine Beschwerde nach 48 Stunden nicht zielführender Bearbeitung an eine übergeordnete Instanz weitergeleitet wird. Die Sicherstellung des Ziels könnte dabei über monatliche Kennzahlen erreicht werden.

2.2 Anwendung des Prozessmanagements zur Steigerung des Kundenzufriedenheit

Zur Erreichung des von René Obermann formulierten Ziels wurde eine telefonische Umfrage anhand von 500 zufällig ausgesuchten Telekomkunden, die Entertain derzeit verwenden, durchgeführt, um Kundenwünsche im Zusammenhang mit der Triple-Play-Lösung abzuleiten. 

Mit Hilfe des Service Problem Deployment konnten aus der von Callcentern ausführlich gepflegten Beschwerde-Datenbank zudem zahlreiche Schwachstellen im Zusammenhang mit Entertain identifiziert und in die nachfolgende Rangfolge gebracht werden: 

Als Grundlage für die Optimierung der bestehenden Prozesse dienen die ausführlich dokumentierte Prozessstruktur sowie die dazugehörigen Prozessbeschreibungen der Deutschen Telekom AG. 

Aufbauend auf den identifizierten Kundenwünschen und Schwachstellen konnten fünf Aspekte als Prozessziele definiert werden, die sich klar vom Ist-Zustand abheben. Außerdem wurden geeignete Messmethoden festgelegt, um die Erfolgswirksamkeit der neu zu strukturierenden Prozesse zu überprüfen. 

Um das Verbesserungspotential bezüglich der Prozessziele abschätzen zu können, wurden aus den Bereichen Auftragsentgegennahme, Auftragsabwicklung, Installation und Beschwerdemanagement jeweils 10 Mitarbeiter zum Brainstorming eingeladen. Ihnen wurde von der Expertengruppe deutlich gemacht, dass alle derzeitigen Durchführungsschritte verändert werden könnten. Jeder noch so kleine Teilprozess wurde in der Folge analysiert, Optimierungsmöglichkeiten zusammengetragen und in größere Teilprozesse zusammengefügt. 

In einem nächsten Schritt wurden aus den Teilprozessen neuartige Prozessketten gebildet, die vor allem das Ziel der Beseitigung der Schnittstellenproblematik verfolgten. Dies ist vor allem damit zu begründen, dass die hohen Wartezeiten von Entertain-Kunden durch den Übergang des Kundenauftrags in nachfolgende Abteilungen zur weiteren Bearbeitung zustande kommen. Besonders die daraus resultierenden Zwischenzeiten wurden minimiert. Außerdem sollte hiermit auch eine verringerte Fehlerrate bei der Auftragsabwicklung adressiert werden. 

Vor der Einführung der neugestalteten Prozessstruktur in Testgruppen, wurden Prozessverantwortliche in jeder Testabteilung bestimmt. Außerdem erhielten alle beteiligten Mitarbeiter zusätzliche Entscheidungsbefugnisse, um in einem gewissen Rahmen eigenständige Anpassungen von Teilprozessen vornehmen zu können. Bei Bestätigung der Vorteilhaftigkeit dieser Anpassungen wurden diese Veränderungen standardmäßig in den Prozess implementiert. 

Um eine stetige Verbesserung des Prozesses auch außerhalb der Testabteilungen zu garantieren, wurden abteilungsübergreifende Qualitätszirkel für jedes einzelne Prozessziel gebildet. 

Um das Ziel eines verbesserten Gesamtprozesses zu erreichen, analysieren die jeweiligen Prozesseigner monatlich die durch die Messmethoden zusammengetragenen Daten. Damit sind Fortschritte erkennbar. Hierfür senden sie je nach Datenlage Feedback an die Prozessrealisierung, um Teilprozesse weiter anzupassen. 

Quellen

Footnotes
Ref Notes
1 Vgl. Deutsche Telekom AG Geschäftsbericht 2011, Abgerufen am 17. Mai 2012.
2 Vgl. http://flimmerkiste.newshammer.de/wp-content/uploads/2012/03/Deutsche-Telekom.png, Abgerufen am 16. Mai 2012.
3 Vgl. http://www.call-surf-tv.de/telekom/entertain/, Abgerufen am 17. Mai 2012.
4 Vgl. http://www.entertain.de/#/startseite.html, Abgerufen am 17. Mai 2012.
5 Vgl. Meyer/Dornach 1995, S. 164.

Literaturverzeichnis

Meyer, A. & F. Dornach (1995): Das deutsche Kundenbarometer, in: Hermann, A. & C. Homburg (Hrsg.): Kundenzufriedenheit, München: Gabler.