Eine Strategie wird inhaltlich über Antworten auf mindestens zwei eng miteinander zusammenhängende Fragen bestimmt. Während die Frage: ‚Wohin wollen wir?‘ auf das strategische Ziel abstellt, fokussiert die Frage ‚Wie kommen wir dorthin?‘ den Weg. Diese Fragen können auf der Ebene der Unternehmung (Unternehmungsstrategie), einzelner Geschäftsbereiche (Geschäftsbereichsstrategie) oder einzelner Funktionen (Funktionalstrategie), aber auch unternehmungsübergreifend, auf der Ebene des Netzwerks (kollektive Strategie) beantwortet werden.
Tatsächlich bilden Ziel-/Weg-Entscheidungen – vor allem dann, wenn sie im Unterschied zur Taktik längerfristig ausgerichtet sind – den Kern von Strategie. Neben einem längerfristigen Zeithorizont werden mit dem Begriff der Strategie zudem eine gewisse Proaktivität, vor allem der proaktive Aufbau sowie die Nutzung von mehr oder weniger dauerhaften Erfolgspotentialen verbunden. Proaktivität und die Orientierung auf die Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen schließen freilich nicht aus, dass eine tatsächlich verfolgte Strategie (pattern of action) immer auch unintendiertes Ergebnis intendierten Managementhandelns ist. Schon lange wird auf die große Bedeutung von solchen emergenten Strategien in und für Organisationen hingewiesen. Ein Grund dafür ist, dass die Organisation ebenso entscheidend auf Verlauf und Ergebnis des Strategieprozesses (strategy follows structure) einwirkt wie die Strategie auf die Organisation (structure follows strategy).
Während lange Zeit die Position vertreten wurde, dass sich eine Unternehmung oder ein Geschäftsbereich unbedingt zwischen diesen Wettbewerbsstrategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung entscheiden müsse, weil eine stuck in the middle-Strategie deutlich weniger erfolgversprechend sei (Porter), kommt es heute, auch und gerade in der Automobilindustrie darauf an, beide Strategien möglichst gleichberechtigt zu verfolgen. Dies kann wie im Fall der individualisierten Massenproduktion (Produktionstyp) simultan oder aber wie im Fall der dynamischen Produktdifferenzierung sequentiell erfolgen. Eine Produktion in Netzwerken, die selbst Ausdruck einer kollektiven Strategie ist, gilt als prädestiniert für die Verfolgung solcher hybriden Strategien.
Kollektive Strategien lenken systematisch den Blick des strategischen Managements über die Grenzen der eigenen Unternehmung hinweg und bilden die Grundlage für die Entwicklung einer mehr oder weniger ausgeprägten Netzwerkorganisation. Diese wiederum schafft – ganz im Sinne der rekursiven Konstitution von Strategie und Organisation – den Nährboden für die Verfolgung bestimmter kollektiver Strategien. Das Begriffspaar organizing/strategizing betont nicht nur diesen rekursiven Zusammenhang, sondern auch die Prozesshaftigkeit des praktischen Tuns, mit anderen Worten: die sozialen Praktiken, auf die es fortlaufend ankommt, um die Strategie – nicht zuletzt durch das Organisieren von Produktionsaktivitäten – praktisch werden zu lassen.
